Övning ger inte färdighet – övning med feedback gör det.
Feedback – ett välkänt begrepp med många betydelser
Feedback är ett vedertaget begrepp både inom forskning och praktik. Men vad man menar med feedback varierar ofta beroende på vem man pratar med och om man refererar till populärvetenskap eller forskning publicerad i vetenskapliga tidskrifter. En sak är säker: alla har någon form av relation till feedback. Vi stöter på feedback i organisationer genom utvecklingssamtal, 1–1-möten, årliga prestationsdialoger och i vardagliga interaktioner vid kaffemaskinen. Inom forskningen återkommer feedback i en mängd olika kontexter och studeras ur flera perspektiv. Faktum är att om man tittar på publiceringstrender i en av de mest välrenommerade tidskrifterna inom beteendeanalys – Journal of Organizational Behavior Management (JOBM) – är feedback den överlägset mest använda oberoende variabeln (Van Stelle et al., 2012). Men varför forskas det fortfarande så intensivt på feedback? Borde vi inte ha räknat ut hur det fungerar vid det här laget, efter mer än 100 års forskning? Jo, vissa saker vet vi väldigt väl, medan andra fortfarande är mindre klarlagda.
Varför all denna forskning?
En del av komplexiteten beror på att feedback kan fungera som både aktiverare och konsekvens och ibland båda två samtidigt (Mangiapanello & Hemmes, 2015; Peterson, 1982).
Bild: Överblick av ABC-modellen. Om du inte är bekant med modellen kan du läsa mer här.
Detta kan tyckas förvirrande, finns det ingen konsensus gällande feedback? Och hur ska vi använda den effektivt? Som tur är finns det ett par stabila hållpunkter. En av de tydligaste är att forskningen är enig om att feedback fungerar som ett stimulus (vad är ett stimulus?). Att feedback är ett stimulus innebär att den kan fylla olika funktioner i ABC-modellen beroende på när den ges, hur den utformas och hur mottagaren tolkar den. Det innebär också att svaret på frågorna ovan blir… ja, något otillfredsställande:
“Det beror på”
Inlärningshistorik – varför samma feedback upplevs olika
En av de mest centrala förklaringarna till varför feedback fungerar så olika mellan personer är vår inlärningshistorik (Johnson et al., 2023). Våra tidigare erfarenheter formar hur vi uppfattar och reagerar på olika typer av information. Det betyder att samma feedback kan upplevas som hjälpsam av en person och kritisk av en annan. Viss feedback kan motivera medan annan kan skapa undvikandebeteende. Hur vi tolkar feedback påverkar vilken funktion den får, inte vad avsändaren menade.
En chef kan ge exakt samma välmenande uppmuntran till två medarbetare men frambringa två skilda reaktioner.
Chef: ”Jag såg presentationen du gjorde nyss. Den var bra! Skicka gärna nästa version till mig i förväg så jag kan säkerställa att allt blir rätt.”
Medarbetare A: ”Vad bra att hen såg mitt arbete – skönt att få hjälp i förväg.”
Medarbetare B: “Hen litar inte på mig. Nu börjar kontrollen igen.”
Samma feedback, men två helt olika funktioner. För A blir den ett stöd; för B ett kontrollstimulus som skapar stress eller undvikandebeteende. I förlängningen betyder det att det inte finns ett sätt att ge feedback, den subjektiva upplevelsen styr.
Vad innebär detta för dig som ledare?
För dig som leder andra innebär detta att effektiv feedback inte handlar om att följa en mall, utan om att förstå personen framför dig. Det innebär att:
För dig som leder andra innebär detta att effektiv feedback inte handlar om att följa en mall, utan om att förstå personen framför dig. Det innebär att:
- Kartlägga vad som faktiskt motiverar individen (gärna genom ABC-modellen!)
- Anpassa form, timing och frekvens av feedback
- Kontinuerligt utvärdera hur feedbacken tas emot, inte bara hur den ges
När feedback utformas utifrån mottagarens behov och upplevs som meningsfull blir den ett av de mest kraftfulla verktygen vi har för att stärka beteenden, utveckla kompetens och bygga hållbara prestationer.
Referenser
Van Stelle, S. E., Vicars, S. M., Harr, V., Miguel, C. F., Koerber, J. L., Kazbour, R., & Austin, J. (2012). The publication history of the journal of organizational behavior management: An objective review and analysis: 1998–2009. Journal of Organizational Behavior Management, 32(2), 93–123. https://doi.org/10.1080/01608061.2012.675864
Johnson, D. A., & Johnson, C. M. (2022). Foundations and advances: Revisiting the past and selecting for the future. Journal of Organizational Behavior Management, Advance online publication.1–7. https://doi.org/10.1080/01608061.2022.2029797
Mangiapanello, K. A., & Hemmes, N. S. (2015). An analysis of feedback from a behavior analytic perspective. The Behavior Analyst, 38(1), 51–75. https://doi.org/10.1007/s40614-014-0026-x
Peterson, N. (1982). Feedback is not a new principle of behavior. The Behavior Analyst, 5(1), 101–102. https://doi.org/10.1007/BF03393144
Douglas A. Johnson, C. Merle Johnson & Priyanka Dave (2023) Performance Feedback in Organizations: Understanding the Functions, Forms, and Important Features, Journal of Organizational Behavior Management, 43:1, 64-89, DOI:10.1080/01608061.2022.2089436